Продается менеджмент

Чтобы компания стала привлекательной для инвесторов, требуются стабильный доход, прозрачный учет и налаженный менеджмент. Последнее особенно важно: от качества управления зависят все остальные параметры.

К великому сожалению, отсутствие развитого института наемных управляющих в малом, а отчасти и в среднем бизнесе, — до сих пор не изжитая проблема. Владельцы небольших компаний держатся за «рычаги» не от хорошей жизни: на оплату труда наемного гендиректора может уходить значительная часть предпринимательского дохода. Тем временем высокий уровень компенсации еще не гарантирует ни достаточного профессионализма топ-менеджера, ни (что не менее важно!) его порядочности.

Мои клиенты, владельцы подмосковного кондитерского производства, пытались отдать бразды управления наемному управляющему, которого порекомендовали знакомые. Через полгода выяснилось, что ушлый директор организовал подпольное производство в соседнем поселке и сбывал продукцию под той же торговой маркой, в те же магазины и по тем же сертификатам, получая доход в свой карман. Попался он случайно. Совершенно обнаглев, он начал переманивать в свой цех работников фабрики, на которой служил «генеральным».

Другим предпринимателям — владельцам колбасного завода — пришлось прекратить эксперименты с наемными управляющими после того, как не справились со своими обязанностями «опытные топ-менеджеры», перекупленные у крупных конкурентов.

Нельзя списывать со счетов и наследие «семейных» схем построения малых предприятий, когда проще и дешевле было обходиться собственными силами, привлекая к работе родственников, давних сослуживцев и однокурсников. Так, одна из моих клиенток сетовала, что вынуждена держать в качестве директора по маркетингу (с окладом явно выше среднерыночного) свою одноклассницу. Хотя за эти деньги можно нанять двух куда более профессиональных маркетологов. А на упоминавшемся колбасном заводе техническим директором работал… бывший начальник ГИБДД. Абсолютно некомпетентный по должности, зато с нужными связями.

Выход тем не менее существует. Оставляя за собой функции единоличного исполнительного органа общества, владелец небольшой или средней компании вполне может подобрать грамотных менеджеров и делегировать им основную часть управления повседневной деятельностью бизнеса. Но с тремя ключевыми функциями владельцу нельзя расставаться ни в коем случае.

Во-первых, это контроль финансовых потоков. Нет, разумеется, передать право первой подписи наемному гендиректору можно. Но без постоянного контроля финансовых результатов и движения денежных средств не обойтись. А здесь необходимы автоматизация учета и регулярное составление форм управленческой отчетности.

Во-вторых, на владельце лежит полная ответственность за сплоченность команды и моральный дух в коллективе. И если с работой по найму, обучению и стимулированию сотрудников вполне может справиться директор по персоналу, то собственник должен быть настоящим моральным авторитетом и постоянно общаться с сотрудниками, от которых зависит судьба компании. Вот что рассказывал мне хозяин небольшого, но очень успешного агентства по подбору персонала: «У меня в компании из пятнадцати человек только семеро занимаются непосредственно поиском кандидатов. Из них шесть — это амбициозные и самодостаточные девушки, они известны в бизнес-среде и приносят компании очень приличный доход. Я, конечно, могу уехать в отпуск. И ничего в мое отсутствие не случится. Но я просто обязан ежедневно появляться в офисе, чтоб хотя бы по полчаса пообщаться с каждой из них «за жизнь». Иначе у лучших моих сотрудников пропадет запал, и они могут уйти».

И в-третьих, никого, кроме себя, собственник не заставит думать о будущем компании. Да, к разработке миссии, перспективы, рычагов рекомендуется привлекать ключевых сотрудников. Но в итоге только владелец несет ответственность за правильность выбранной стратегии: в случае неудачи бизнес-проекта наемный работник теряет место, а владелец — часть своей жизни.

Налаженный менеджмент и отсутствие зависимости бизнеса от первого лица значительно упрощают процедуру передачи компании новому владельцу, а в конечном счете — повышают ее стоимость. К тому же для фондов прямых инвестиций наличие сплоченной команды — чуть ли не основное требование при выборе объекта инвестирования.

В поисках утраченного времени

Лет восемь назад, в период, когда у меня еще не было своего бизнеса, меня озадачило одно, казалось бы, малозначительное явление — перекуры во время рабочего дня у сотрудниц одной из торговых компаний. Один выход обычно занимал от 10 до 15 минут.

За час одна сотрудница успевала побывать на балконе 2-3 раза. Причем жестко действовало правило: выходит одна – звонит подруге, и через пару минут на курилке уже образовался мини-девишник, где обсуждаются последние сплетни и один за другим выносятся вердикты руководству, клиентам, партнерам…«Если они столько времени проводят на балконе, когда же они успевают работать?» — подумал я и решил, что, когда у меня появится собственный бизнес, я ни за что не стану безучастно наблюдать за этим.

И в самом деле, с развитием собственной компании проблема табакокурения постепенно стала приобретать для меня актуальность. Однако взяв на себя миссию Минздрава и разрабатывая концепцию борьбы с убийцей времени и здоровья, я пришел к выводу, что за дымовой завесой скрывается более общая и более сложная проблема.

Парадоксально, но, чем больше я думал о курилке, тем чаще стал открывать для себя пути оптимизации «вечных» для бизнеса проблем, а также находить лекарства от новых «офисных болезней».

Оказалось, что в моей компании фактически не развит тайм-менеджмент. И именно тайм-менеджмент, а не психология сотрудников, их вредные привычки и личные качества дает направление для решения, казалось бы, не связанных между собой проблем.

Самые важные из них следующие:Появление новых сотрудников. Как правило, адаптация занимает 2-3 месяца. За этот период новый человек не только не в состоянии полностью справляться со своими заданиями, но и, что хуже, бесконечно отнимает время у более ценных специалистов, постоянно задавая им те или иные вопросы.

Текучка кадров. Очень хорошо, если сотрудник, покидающий свой пост, передаст новичку 30% знаний, которыми он владеет, потому что рассказать больше в течение недели-двух оказывается просто нереально. Больше того, к сожалению, сегодняшнее состояние культуры таково труда, что люди уходят, громко хлопнув дверью. Ни о какой передачи опыта и речи не идет. Особенно это касается младших сотрудников.

Разрозненные техники личного управления временем. Или, что чаще, их отсутствие. Юля — младший инженер и, столкнувшись с новой для себя задачей, она, недолго думая, начинает ко всем лезть с вопросами. Если Юле повезло, и природа наградила ее стройными ножками, то ей помогает старший инженер Сережа.

В итоге, Сережа вынужден постоянно отвлекаться от работы, затрачивая свое время на мелкие и второстепенные задачи. Как заключить договор? Где взять реквизиты? Сколько копий необходимо? Извечные вопросы, не правда ли? А сколько времени уходит на эти мелочи!

Беспорядок на рабочем столе. Результаты исследований показали, что уже только это отнимает у сотрудников до 30% рабочего времени. Не верьте роскозням про «творческий беспорядок», «рабочую атмосферу» и прочее. Это все жалкие отговорки.

Новые средства связи (ICQ, Mail Agent, Skype, VKontakte, Однокласники). Средний сотрудник затрачивает 30%-40% своего рабочего времени на личную переписку. Помимо колоссального временного ущерба, наносится угроза безопасности бизнеса. Во-первых, уходит внутрикорпоративная информация. Во-вторых, люди начинают превращаться в группировки и промывать кости руководству и коллегам по работе.

Постановка задач. — Я же просил разобраться с этими документами!— Когда просили..? Ах да, но это было 3 дня назад. Я думала, вам уже не нужно… Очень типичный и очень знакомый диалог, не так ли? Доказано, что большая часть устных распоряжений просто забываются или же им не придается достаточной значимости.

Контроль над выполнением поставленных задач.Ученые считают, что средний руководитель при помощи устной связи может эффективно управлять максимум пятью людьми. То есть самая высокая управленческая пирамида может состоять из 25 человек, так как третий уровень уже несет с собой искажения.

Итак, проблемы поставлены. Попробуем найти их решения. Ключом к ним служит понимание того, что все они находятся в области правильного управления временем, которое, в свою очередь, сводится к строгой регламентации рабочего процесса. При этом, нужно помнить одно правило: как нет сада без садовника, так нет и эффективно работающего предприятия, если его руководитель не в состоянии грамотно управлять личным временем.

Адаптация

Как сделать адаптацию сотрудника наиболее мягкой, динамичной и «автономной»? Начать нужно с тщательной разработки должностных стандартов. Не стоит путать их с банальными должностными инструкциями, изобилующими общими словами и пожеланиями. Все документы должны быть предельно модернизированы под ваш бизнес, вашу компанию, вашу стратегию. Менеджер должен:В день осуществлять не менее 30 холодных звонков или 3 встречи, если 2 встречи, то 15 холодных звонов, если одна встреча, то 20-25 холодных звонков. Вся информация о звонках заносится в журнал.Планировать в конце рабочего дня следующий день в папке 48 файлов и на корпоративном портале отдела продаж. Это выдержки из нашей внутрикорпоративной документации. Как видите, все очень четко и очень подробно. То есть любое действие сотрудника должно быть подчинено регламенту. Это позволяет ему войти в курс дел компании в разы быстрее, чем при традиционном «отеческом» подходе. У любой компании должна быть миссия. Причем храниться ей надлежит не в голове у руководителя и не в архиве с нормативной документацией. По основным положениям этого документа, таким как стратегия компании, ее цели, методы решения поставленных задач, стратегия работы с партнерами и пр. я считаю уместным принимать мини-экзамен. Сотрудник должен знать не только то, что ему следует делать, но также понимать, зачем он это делает, как его работа влияет на общий бизнес компании, ее взаимодействие с клиентами. Это хорошо осознают крупные компании, но малому бизнесу, к сожалению, все время «не до того».

Текучка кадров и проблема передачи знаний

В конце прошлого века в Японии очень сильно ценилась пожизненная занятость сотрудника. Это было связано с тем, что в компаниях считали его знания уникальными, а процесс передачи их возможному преемнику долгим и сложным. Сейчас этой практики почти не встретишь даже в Стране Восходящего Солнца. Для того чтоб уход каждого сотрудника не сопровождался бесконечной головной болью у контактирующего с ним персонала, необходимо завести в компании правило, согласно которому каждый работник предприятия участвует в наполнении общей базы знаний компании. Например, если речь идет о менеджере по продажам, то, проведя 2-3 встречи, одну из них, наиболее сложную, он должен изложить на бумаге. Важно суметь описать варианты решения типичных проблем и суметь обеспечить удобный доступ к сформированной таким образом папке кейсов. Конечно, полностью вопросов избежать не удастся, но старайтесь дважды не рассказывать об одних и тех же вещах. Сначала — ответил, потом — смотри кейс.

Общий подход к общему времени

В любой компании есть наиболее опытные сотрудники, компетентные специалисты, успешные менеджеры — в общем, те, кто в силу различных причин уполномочен отвечать на различные вопросы. Их труд особенно важен, а время — дорого, поэтому расходоваться оно должно предельно аккуратно. Для этого существует некоторые правила:— все вопросы в определенные, строго отведенные часы;— разговор должен вестись с заранее записанными вопросами. Начинающий специалист может один раз обратиться к наставнику с полным перечнем вопросов, а не постоянно отвлекать его вновь возникающими затруднениями;— необходимо наличие «папки сотрудника», то есть некий F.A.Q, в котором разъясняются пути решения наиболее характерных проблемных ситуаций. И еще: любой сотрудник должен понимать и ценить не только свое время, но и время своих коллег и партнеров по бизнесу. Это вопрос внутрикорпоративной этики.

Общение по делу

Если «Одноклассники» и «Vkontakte» все чаще блокируются системными администраторами средних и крупных предприятий, то «аська» в большинстве случаев остается «в законе». Дело в том, что многие руководители видят в ней полезный и ставший привычным инструмент коммуникации. На практике, 90% сотрудникам онлайн-мессенджеры ни к чему. Как выявить те 10%, которые, используя ICQ, зарабатывают деньги для компании? Попросите их письменно обосновать то, зачем им нужен онлайн-мессенджер. Как правило, уже на этом этапе становится ясно, кто и зачем общается в интернете. К слову, один менеджер по продажам в подобной записке написал мне, что «Одноклассники» ему необходимы для того, чтобы получать о будущем клиенте необходимую информацию: об увлечениях, интересах, людях, с которыми он общается. Что я мог сказать?! Конечно, это железный аргумент, поэтому я не стал закрывать ему доступ к социальным сетям, понимая, что сотрудник умеет находить правильное применение этому инструменту. Однако для того, чтоб этот канал коммуникации использовался исключительно в бизнес-целях, необходимо составить документ, подписать который должен каждый сотрудник, пользующийся онлайн-мессенджерами. В нем должно быть четко сказано, что ICQ — рабочий инструмент, который регулярно проверяется службой безопасности, системными администраторами, а также то, что переговоры, ведущиеся там, могут анализироваться менеджерами. И еще: обсуждение важных вещей — по телефону, электронной почте или при личной встрече. И ни в коем случае не посредством ICQ.

Рабочее пространство

Как ни странно, здесь также должны действовать жесткие стандарты. Они опираются на следующие правила:— на рабочем столе могут находиться только те документы, которые могут потребоваться в течение рабочего дня. Все остальное в архив; — архив должен содержать оперативные папки, в которых могут находиться документы, доступ к которым может понадобиться в течение ближайшего времени, а также папки с отработанными документами;—вышеперечисленные положения также применимы к рабочему столу, находящемуся на компьютерном мониторе.Поверьте, это действительно позволит значительно оптимизировать время сотрудников.

Контроль сотрудников, самоконтроль

Как я говорил ранее, все начинается с руководителя. Для того чтобы корректно ставить перед сотрудниками те или иные задачи, менеджеру необходимо завести ежедневник, заполнять который нужно регулярно. Какие записи следует туда вносить? Я разделяю страницу на четыре графы или блока:— обязательные задачи на сегодня;— желательные задачи на сегодня;— задачи, которые я делегировал;— ранее делегированные задачи, которые необходимо проверить сегодня. Важно видеть, что из делегированных задач реально выполнено. Также я считаю полезной введение практики ежедневных письменных отчетов. Конечно, многие сотрудники будут недовольны тем, что их время уходит на «ненужные формальности». На самом деле, «формальности» эти очень даже нужные. И вот, почему:— сотрудник сможет в конце дня систематизировать свои мысли и даже составить примерный план работы на следующий день;— если сотрудник весь день почти ничего не делал, то у него, по крайней мере, не будет иллюзии того, что он был занят полезной работой (что часто бывает);— зная, что в конце дня придется писать данный отчет, сотрудники будут стараться выполнить больший объем работ;— руководитель обладает информацией о том, насколько загружены те или иные сотрудники, кто работает более эффективно, как выполняются его задачи. Удобство заключается в том, что все данные письменно зафиксированы и могут быть легко проверены.По возможности, хотя бы несколько раз в месяц руководитель должен комментировать подобные отчеты. Лучше всего это делать используя интранет системы

Как улучшить свой бизнес, как побудить сотрудников эффективнее использовать свое время. Постепенно я стал убеждаться в том, что каждая проблема имеет несколько вариантов решений. Так, я перепробовал достаточно много методов борьбы против «курилки».

Эффективной оказалась довольно неожиданная комбинация. Сначала я запретил курить коллективно. Буквально сразу же вместо 10-12 раз сотрудники стали выходить на балкон 3-4 раза, причем с того момента им стало хватать не 15 минут, а трех-четырех. Затем я ввел символическую премию (500 рублей) за отказ от курения, показав, что компания заинтересована в том, чтобы сотрудники отказались от этой привычки. Из пяти сотрудников это сделало четыре.

11 правил Билла Гейтса

Недавно Билл Гейтс выступая перед старшеклассниками, назвал 11 правил, которые подростки, по его мнению, никогда не узнали бы в стенах школы. Он подчеркнул, что ежедневное обучение оптимизму и политкорректности формирует поколение далекое от реальности, а это неизбежно приводит к неудачам во взрослом мире.

Правило 1

Жизнь несправедлива - привыкните к этому!

Правило 2

Миру наплевать на вашу самооценку. Жизнь будет требовать от Вас закончить дело ДО того, как Вы почувствуете себя уверенно

Правило 3

Вы не будет получать 60 000$ в год сразу после школы. Вы не станете
вице-президентом компании со спутниковым телефоном в машине, прежде чем Вы заработаете на них.

Правило 4

Вы считаете, что учитель слишком требователен? Подождите, когда станете начальником Вы.

Правило 5

Подавать гамбургеры не ниже вашего достоинства. Ваши дедушки и бабушки использовали другое слово для раздачи котлет - они называли это Возможностью

Правило 6

Если Вы сели в лужу, это не вина ваших родителей, не хнычьте, учитесь на ошибках

Правило7

До вашего рождения ваши родители не были такими занудами, как сейчас. Они стали ими, оплачивая ваши счета, стирая вашу одежду, и выслушивая ваши рассуждения о себе любимом. Поэтому прежде, чем начнете спасать мир от поколения своих родителей, вычистите сортир в собственной комнате

Правило 8

Ваша школа, может быть, и покончила с делением на лидеров и неудачников, но жизнь НЕТ. В некоторых школах не ставят плохих оценок и дают вам столько попыток, сколько вам требуется для правильного ответа. Это не имеет НИЧЕГО общего с реальной жизнью.

Правило 9

Жизнь не поделена на семестры. У вас не будет летних каникул и найдется немного работодателей, которые заинтересованы в том, чтобы вы НАШЛИ СЕБЯ. Ищите за свой счет!

Правило 10

Телевидение - это НЕ реальная жизнь. В действительности людям обычно
приходится ходить на работу, а не сидеть за столиком кафе

Правило 11

Будьте обходительны с зубрилками и ботаниками. Не исключено, что вскоре вы будете работать на одного из них

Перехватчик, или Как переключить управление сотрудниками на себя

Независимо от того, в какой сфере вы управляете – сервис, проекты, финансы, маркетинг, у любого менеджера хотя бы раз в жизни возникает ситуация, когда нужно переключить управление сотрудниками на себя. Переключить - значит сделать так, чтобы они перестали слушать указания «того парня» и стали слушать ваши. А тем более, когда вы – менеджер портфеля проектов и на каждом проекте новая команда, которую каждый раз нужно переключать на себя.

Суть переключения так же проста, как, скажем, и смена пользователя компьютера. Вчера на клавиши нажимал один, сегодня другой. Так же и для переключения управления нужно разорвать или ослабить «управляющую нить» от старого менеджера к сотруднику и привязать его к себе. Сложность заключается в том, что «управленческая нить» или «связь» – понятие абстрактное, и потрогать ее нельзя. Но все мы видим результат наличия этой «нити». «Они слушаются во всем его, и полностью игнорируют меня! А ведь я со вчерашнего дня назначен новым начальником отдела, а он мне должен дела передать». Или «А у нас свой начальник есть, если он нам скажет, мы сделаем, а так извините, мы понимаем, что вы тоже начальник другого отдела…». Или еще хуже, когда человек уже не занимает должность (ушел в другое место), а сотрудники все вздыхают «Эх, вот раньше начальник был душка, не то, что этот…».

Задачу переключения или перехвата управления можно сформулировать так: установить управленческий контроль над группой людей, в объеме достаточном для постановки и контроля заданий. Иначе говоря, создать «управленческую нить» с каждым из подопечных.

До того, как мы разберем, что такое «управленческая нить», важно учесть несколько правил при построении своих «нитей»:

• Нельзя одновременно строить новую «нить» к сотруднику, не обрывая старую. Это как два программиста, которые одновременно работают на одном компьютере с одной клавиатурой. Если у сотрудника будут два руководителя и оба «хорошие», то он будет дестабилизирован. Он просто не будет знать, кого слушать. Такой подход может быть оправдан, когда дестабилизация является конечной целью, например, в случае рейдерского захвата.


• «Нить» возникает сразу, как только вы попытались ее построить, но нам важная «крепкая нить», а не любая, какая получится. Наличие «крепкой нити» можно выявить по трем критериям: 1) Вы имеет возможность проконтролировать работу. На вопрос, какие результаты, вы получаете ответ, а не отговорки и попытки уйти от разговора или желание не попадаться вам на глаза. 2) Вы имеет возможность ставить задачи. Сотрудник принимает задачи к исполнению и не ищет причин, чтобы отказаться. 3) Вам комфортно общаться с сотрудником. Это самый весомый критерий. Ощущение комфорта возникает, если люди, которые находятся во взаимодействии, расслаблены и заинтересованы друг в друге. Как правило, первый и второй критерии могут достигаться без третьего, но если есть третий, то первый и второй тоже есть.


• Необязательно, чтобы со всеми сотрудниками у вас была именно «крепкая нить». Просто надо знать, что люди на «слабых нитях» могут стать оппозицией при проведении изменений в оргструктуре и их в первую очередь сможет перехватить другой менеджер.

«Нить» состоит из нескольких слоев.

Юридический слой – это юридическое обеспечение ваших полномочий как руководителя. Это самая простая в построении часть «нити». Достаточно иметь приказ о назначении, или договор, согласно которому вы имеете право управлять сотрудниками. Плюс само положение в иерархии организации уже обеспечивает юридический слой. Разрушение слоя происходит также просто, путем официального лишения власти приказом, либо иным документом или заявлением, которое имеет должные властные полномочия.

Гигиенический слой – это ваши действия по обеспечению гигиенических условий труда: вовремя выплаченная заработная плата, получение регулярных премий или повышений оклада, приемлемые условия в офисе для работы, общий моральный климат в коллективе. Чтобы построить гигиенический слой, как минимум нужно поддержать существующие гигиенические условия. Но для создания «крепкой нити» текущие условия нужно улучшить. Например, повысить зарплату некоторым сотрудникам, официально разрешить перекуры, если они запрещены, закрыть глаза на опоздания для тех, кто далеко живет, и другие приемы. Разрушение слоя происходит ровно наоборот. Путем ухудшения гигиенических факторов. Например, в моей практике был случай, когда новый менеджер должен был перехватить сотрудников. Помимо юридических шагов – объявления, что он новый начальник, а я скоро увольняюсь, он разрушил гигиенический слой таким образом: объявил, что отдел распускается. Это значит, что люди больше не получат зарплату, не придут в привычное место на работу и вынуждены будут изменить личные планы. Понятное дело, после такого объявления большинство людей было в шоке. А затем он объявил, что создается новый департамент, в который он сейчас будет отбирать лучших из лучших. Вот таким простым приемом гигиенический слой всех моих «нитей» с сотрудниками был разрушен.

Личностный слой – это самый емкий по весу слой, который перевешивает сумму двух предыдущих. Он строится на основе вашего личного отношения к каждому человеку. По сути это то, что вы на самом деле думаете об этом человеке. Не то, как вы себя ведете под воздействием разных причин по отношению к нему, а то, как бы вы себя вели, если бы ни в чем не было ограничений. Например, у вас есть менеджер по маркетингу, который очень невнимательно относится к своим обязанностям. Все время забывает выполнить задания, путает документы. Но в целом человек очень старается делать свою работу. Вас это устраивает, но его забывчивость раздражает. Деловой этикет не позволяет вам проявлять раздражение, вы сдерживаете себя и корректно делаете замечания. Но то, что вы на самом деле считаете его растяпой, является вашим настоящим отношением к нему, т.е. личностным слоем. Как вы смогли догадаться, личностный слой, в отличие от двух предыдущих, тяжело построить. Обычно этому учат на тренингах по развитию «управленческой харизмы», которая является способом развить в себе личность с большой буквы. Именно личностный слой позволяет менеджерам сохранять команду в худшие времена, когда возникает дестабилизация по остальным слоям, например, в кризис. Он же является причиной тому, что в крупных коммерческих и государственных структурах топ-менеджеры приводят за собой команду. Личностный слой строится на эмоциональном восприятии, т.е. не что человек думает, а что он чувствует. И, тем не менее, есть правила, по которым вы сможете его построить:

• Оценивайте человека по его способностям, а не по вашим ожиданиям. У меня был сотрудник, в задачи которого входило принимать заявки от клиентов. На мой взгляд, он был очень упрямый, и мне порой приходилось на него давить, чтобы работу он делал так, как я считал нужным. Конечно, я сначала обсуждал с ним подход к работе, а когда видел, что не помогает, то настаивал. В один момент мне надоело такое положение вещей, потому что приходилось тратить много сил, и я решил его уволить. Мы поговорили, я высказал все, что мне не нравится в его работе и попросил дать объяснения. А он отвечает: «… я порой не знаю, как правильно поступить, а ты на меня давишь. Поэтому мне кажется, что я вообще ничего делать не умею. Но ведь у меня есть опыт подобной работы, поэтому я считаю, что ты просто не умеешь мной руководить и хочешь меня выжить с работы». Я задумался, на самом деле я не хотел его «выживать» с работы, просто нужно было добиться от него правильного выполнения заданий. Здесь я нарушил правило принятия человека по способностям и работал с ним сквозь призму моего понимания «как это правильно надо делать». Но если бы я спросил его, как он сам считает правильно делать, а потом попытался встроить его понимание в свои ожидания, тогда бы не возникло конфликта. Я бы принял его по способностям. Чтобы принять человека по способностям, нужно выяснить, на что он способен на самом деле. Часть информации мы можем получить на собеседовании при приеме на работу, остальную получить в течение 1-2 недель работы с ним. По моим наблюдениям большинство менеджеров знают о способностях своих подчиненных и, тем не менее, по разным причинам, их игнорируют и «насаживают» свое «как надо».


• Удовлетворение ожиданий. Это правило является прикладным применением теории Виктора Врума. У каждого сотрудника есть ожидания от своей работы. В большинстве случаев они нематериальны – похвала, признание заслуг, уважение к специалисту, ценность полученного результата и другие. Если менеджер удовлетворяет эти ожидания, то личностный слой укрепляется. Часто мы боимся, что сотрудники будут обязательно ожидать повышения заработной платы за хорошую работу, и нам не хочется лишний раз их хвалить, чтобы не платить. Но это всего лишь миф. Большинство из нас приучены работодателем к тому, что зарплату поднимают раз в год, и это надо заслужить. Поэтому деньги мы принимаем как данность, которая подчиняется не всегда предсказуемым правилам. Определиться с ожиданиями просто, даже если вы не разбираетесь в людях. Дело в том, что люди совершают поступки, ожидая вознаграждение, напомню, речь идет о нематериальном. Чтобы определить, каковы ожидания человека, попробуйте простой перебор из типичных выгод – профессиональный рост, признание, самоутверждение, карьерный рост. Например, возьмем профессиональный рост: вы даете возможность человеку решать интересные задачи, в которых он учится чему-то новому. Удовлетворяя ожидания сотрудников, вы автоматически становитесь «начальником, которого все любят». Если вы не удовлетворяете ожидания сотрудника, то его желание работать постепенно сходит на «нет». В этом случае личностный слой «нити» разрушается.

Что будет, если не работать с построением «нитей»? На самом деле вы, так или иначе, с этим работаете, порой неосознанно. Даете задания сотрудникам, спрашиваете с них результат, строите с ними отношения. Но даже если вы делаете все, что разрывает «управленческую нить», то все равно ваши сотрудники не разбегутся в один момент. У «нити» есть запас прочности или сопротивление разрыву. Как бы плохо не управлял менеджер, есть обстоятельства, которые заставляют сотрудников терпеть. Иными словами, это инерция людей по отношению к окружающей среде. Инерция определяется отношением полученной выгоды к готовности принять перемены. Выгода – это и есть та самая «нить», которая «привязывает» сотрудника к менеджеру. Ведь если «нить» крепкая, это значит, что сотрудник доволен работой и своим руководителем. Если «нить» слабая, то сотрудник уйдет от менеджера (уволится, переведется в другой отдел) в том случае, когда готовность к переменам будет больше выгоды (сильнее, чем «крепость нити»). Здесь мы оперируем качественными величинами. Готовность к переменам является персональной характеристикой человека и не поддается влиянию со стороны. Поэтому сложно первое время переключить управление сотрудниками на себя, так как у старых «нитей» есть сопротивление разрыву, и легко удержать сотрудников благодаря ему же.

Рассмотрим сценарий перехвата управления «Новый босс на старом месте». В этой ситуации вы – новый руководитель существующего отдела компании. Предыдущий руководитель передает вам дела, но он еще не уволился. Ваша задача переключить управление сотрудниками на себя. Сценарий по переключению управления может выглядеть так.

1. Приветственная речь. Вы произносите обычную приветственную речь и как бы мимоходом ссылаетесь на документ или юридически значимые обстоятельства, которые дали вам право власти. Это самый простой шаг и мы много раз его делали. Но он снимает вопросы в будущем. Юридический слой построен сразу со всеми.

2. Персональное знакомство. Вы знакомитесь с каждым сотрудником, который поступил в ваше распоряжение, и замеряете «крепость нити» с предыдущим руководителем. Вопросы об удовлетворении заработной платой, ожиданиями от работы, мнение о предыдущем руководителе, т.е. фактические вы последовательно исследуете гигиенический и личностный слои.

3. Целевая группа. Очевидно, что сотрудники, у которых крепкая «нить» с предыдущим руководителем, т.е. есть все три слоя, будут для вас первыми кандидатами на выбывание. Какими бы хорошими работниками они не были, даже если они остались, это значит, что работает сопротивление разрыва нити, но оно не в вашу пользу. Рано или поздно вы столкнетесь с паданием своего неокрепшего авторитета или получите от них заявления об увольнении. Сотрудники со средними и слабыми по крепости «нитями» является вашей целевой аудиторией. Кстати, очень часто «бывалые» сотрудники спешат как можно быстрее «присягнуть на верность» новому руководителю, потому что не хотят выдавать привязанность к руководителю предыдущему.

4. Актив. Из целевой группы вас, конечно же, интересуют самые умные, талантливые и работоспособные. Вы выбираете сотрудников, исходя из собственного опыта. Здесь очень важен личностный фактор, т.е. насколько вам комфортно общаться с каждым из сотрудников. Это нужно для построения личностного слоя «управленческой нити». В итоге из всей целевой группы вы получили самых талантливых и тех из них, с кем комфортно общаться. Таким образом, вы получили актив, за который нужно побороться. Если выборка получилась равной нулю, значит, нужно снизить требования к «талантливости», либо задуматься о найме новых сотрудников.

5. Перестановка. Это самый распространенный прием построения «управленческой нити». Перемещая сотрудника на другую должность или давая ему новые задачи, вы одним выстрелом убиваете двух зайцев – строите гигиенический и личностный слой. Перемещать сотрудников нужно, основываясь на правилах построения «нити». Если перемещать некуда, попробуйте перераспределить задачи сотрудников, исходя из их ожиданий (личностный слой). Например, у меня был опытный инженер, который занимал рядовую должность. Чтобы укрепить с ним личностный слой «нити», я сделал его руководителем группы. Хотя в штатном расписании не было такой вакансии и не было возможности ее добавить, он стал руководителем де факто.

6. Стабилизация. Вы совершили перемещение сотрудников и ожидаете, что старая «нить» ослабла, а ваша новая окрепла. Задача этого шага – проверка крепости вашей «нити» к сотрудникам. Это делается с помощью расчета соотношения «выдано заданий» к «выполнено заданий в срок и с ожидаемым результатом». Проще говоря, насколько хорошо сотрудники выполняют поставленные вами задачи. Если это соотношение 80% и более, значит, вам удалось построить крепкую «нить». Значение от 50% до 80% говорит о средней крепости «нити», присущей большинству организационных единиц (отделов, департаментов). Значение от 30% до 50% говорит о том, что «нить» у вас крайне слабая и, значит, вы практически не управляете сотрудниками. Менее 20% – саботаж. Диапазоны значений определены экспертно и даны в качестве ориентира. После измерения вы повторно проводите процедуру построения «нити», шаги 4-6.

На выходе у вас должен получиться отдел из самых талантливых, с вашей точки зрения, сотрудников, с которыми у вас сильная «управленческая нить», плюс «балласт» – сотрудники с которыми вы намеренно не строили «нить», но пока не можете их уволить. Обычно на практике соотношение актива и балансу составляет 20%-40% актив и 80%-60% балласт.

Скорость построения нити составляет ориентировочно 20-40 дней. Это период, за который человек воспринимает новую ситуацию как данность. Разброс в значениях связан с индивидуальной особенностью людей, связанной со скоростью принятия новой ситуации.

В случае, когда вам приходится бороться за сотрудников, например, предыдущий руководитель уводит за собой людей, необходимо учесть следующее. Бороться нужно только за актив. Иначе зря потратите время. К слову сказать, опытный менеджер может дать вам ложную цель. Как самолет, который выбрасывает в воздух мишени, чтобы сбить с курса ракету, которая летит за ним. Менеджер может выдать бестолкового сотрудника за талантливого и втянуть вас в борьбу за него. А сам тем временем уведет действительно ценные кадры. Вам нужно максимально ослабить старые «нити», а это значит высветить в глазах сотрудника слабые места предыдущего менеджера и сделать более прочными свои «нити». Но, к сожалению, в такой борьбе сопротивление разрыва «нити» играет против вас. Надо осознавать этот факт и, соответственно, действовать более результативно. Часто для выигрыша используют слухи и сплетни, например, говорят, предыдущий менеджер уводит вас с собой только для того, чтобы себе обеспечить большую заработную плату на новом месте. А что там будет с вами, его не волнует. Использовать такие ходы или нет – дело ваше.

Наиболее частый вопрос при построении «нитей»: «Я недавно стал руководителем, и у меня все хорошо. Зачем мне пытаться строить нити? Вдруг я ошибусь и сделаю только хуже». Будем честными по отношению к себе. Часто довольно посредственное управление мы считаем хорошим, потому что оно не хуже, чем «в среднем по больнице». Ваш выбор – врать себе дальше или попытаться что-то изменить. Ошибки при построении и укреплении «нитей» неизбежны, но в целом процесс управления подобен волне – что-то получается, а что-то нет. Я управляю «хорошо» и «плохо» и, если поменяю подход к управлению, то снова будет «хорошо» и «плохо». В чем разница? Разница в соотношении поставленных задач к выполненным. Если соотношение падает, то вы ошибаетесь, если растет, то делаете правильно. И потом помните про сопротивление разрыву «нити». При существующих «нитях» оно всегда на вашей стороне. Оно является вашей страховкой от ошибок.

Как заставить отдел продаж работать на вас?

Как получить максимальную прибыль от отдела продаж? Этот вопрос волнует многих руководителей, так как в современном деловом мире именно продажи в большинстве случаев обеспечивают прямую прибыль компании, чем бы она ни занималась. Изготовление сайтов, создание рекламы, продажа офисной мебели, леденцов или папок для бумаг, а также многое другое – каким бы ни был профиль вашей компании, товары и услуги необходимо продавать, чтобы получать столь желанные доходы.

Совершенно отдельная тема – само разнообразие видов продаж. На сегодняшний день в арсенале больших и малых компаний накопилось огромное количество методов продаж, начиная от стандартных продаж «через прилавок» ('over the counter'), заканчивая столь полюбившимся в США телемаркетингом. К тому же, новые виды продаж возникают каждый день как естественное последствие того, что все мы хотим продать больше, чем любая конкурирующая организация, и заработать себе если не на бутерброд с красной икрой, то уж на сдобную булку точно.

К примеру, еще 5-7 лет назад такой вид продаж, как «холодные продажи», когда менеджер предприятия обзванивает потенциальных клиентов и самостоятельно предлагает им товары и услуги своего нанимателя, был не настолько распространен, как сегодня.

А что сейчас? Спросите любого офисного работника, который сидит рядом с телефоном. В больших городах звонки с предложением купить все что угодно, начиная холодильным оборудованием и заканчивая уникальной возможностью приобрести в космосе звезду для предприятия, начинаются с утра и заканчиваются только под вечер. В конечном итоге, при такой конкуренции и столь невероятном количестве информации побеждают компании, где работают наиболее грамотные и качественно подготовленные сотрудники службы продаж.

Как сделать свой отдел продаж лучшим, а свои продажи – запредельно высокими, мы и расскажем в этой статье. Итак, каким бы видом продаж вы ни занимались в своей компании, данные ниже советы – для вас. Вооружайтесь и пользуйтесь во благо компании!

Совет №1. В погоне за высокими показателями многие из нас предпочитают искать для службы продаж специалиста с большим опытом (от 2 лет и более). Однако у набора сотрудников в отдел продаж существует своя специфика. Профессионал высокого класса, имеющий собственный кругклиентов, как правило, получает достаточно стабильные доходы и на прежнем месте работы, поэтому на рынке труда «профи» продаж попадаются весьма и весьма редко.

Существует другой выход: собственноручно набрать команду молодых специалистов и обучить их. Как правило, лучше всего при этом работает схема: 2-3 специалиста с опытом работы в продажах (от полугода) на 6-7 начинающих. В этом случае – конечно же, если удастся набрать нужное количество опытных «бойцов», можно реализовать схему, которая себя очень хорошо зарекомендовала в службах продаж крупнейших компаний страны. Каждому сотруднику, имеющему опыт в продажах, на первоначальном этапе дается «в обучение» 2-3 новичка. При этом у квалифицированного «продажника» возникает возможность сразу находить и исправлять самые типичные ошибки начинающих менеджеров.

Совет №2. Если вы хотите достичь высоких результатов, а не топтаться на месте, никогда не пренебрегайте обучением сотрудников отдела продаж. Еженедельные тренинги внутри компании, обмен опытом между компаниями (а вот с конкурентами опытом меняться стоит очень осторожно), курсы повышения квалификации и прочие полезные мероприятия необходимо проводить регулярно. Продажи – это та область деятельности, где успех достигается ежедневными и еженедельными изнуряющими тренировками.

Самый простой и недорогой способ – обмен опытом внутри компании. Один час в неделю, в течение которого «продажники» могут обсудить особо успешные приемы или причины своих неудач, воспроизвести свою манеру общаться с клиентом и отточить навыки убеждения на коллегах, способен поднять продажи даже в особо безнадежных случаях.

Совет №3. Когда мы слышим слово «планерка», многим из нас кажется, что это пережиток советского периода и абсолютно бесполезное в сегодняшних условиях понятие. А вот и нет! В продажах планерка – такая же необходимость, как и грамотно составленное коммерческое предложение или процесс обучения менеджеров. На этом получасовом мини-совещании в пятницу или понедельник утром (самое удобное время для такого рода подведения итогов) руководитель службы продаж не только выслушивает результаты работы отдела за прошедшую неделю, но и знакомит сотрудников с новым планом на следующий период.

В принципе, ту же функцию могут выполнять и отчеты продаж в совокупности с планом продаж, вывешенным на магнитную доску в кабинете. Однако каждый опытный руководитель знает, что лучше один раз поговорить с работниками лично, чем каждый день забрасывать их тоннами бумаг.

Это всего лишь часть тех ЧПС (Чрезвычайно Полезных Советов), которые можно дать руководителю, занимающемуся развитием собственного отдела продаж. Продажи – это чрезвычайно многогранное явление, и отдавая ему силы даже в течение нескольких десятков лет, мы всегда будем находить для себя нечто новое.

Ведь жизнь не стоит на месте, запросы клиентов меняются, а новые конкуренты ежедневно вырастают на месте старых соперников как грибы после дождя. Чтобы и в этих условиях оставаться одним из лучших, на сегодняшний день каждому из нас чрезвычайно важно стремиться быть в курсе всех новых тенденций бизнеса и продаж.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КВАДРАТ

Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:

1. Оборонительная война - для лидера рынков;
2. Наступательная война - для ближайшего преследователя лидера;
3. Фланговая война - для середнячков отрасли;
4. Партизанская война - для небольших нишевых игроков.

Для каждого типа стратегии существуют свои принципы "ведения войны".

Ключ к успеху в маркетинговой войне — умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.

Оборонительная война

Лидер не может и не должен постоянно выигрывать за счет наступательных действий. Он может оставаться победителем, просто не проигрывая. Поэтому основная стратегия лидера — оборонительный тип войны.

Принцип обороны №1: Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера. Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера. Компании не создают лидеров — их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым.

Принцип обороны №2: Лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать самого себя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную. Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю — решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.

Принцип обороны №3: Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.

И еще одно небольшое правило: что-то нужно хранить в резерве. Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции. Лидер может "схорониться" на рынке до тех пор, пока продажи его продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.

Наступательная война

Наступательная война — это удел компании №2 или №3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. Ближайший преследователь лидера по определению— сильная компания. Ее главная цель — стать лидером. Поэтому она должна атаковать лидера, потому что именно у лидера есть рынок. Отобрав у лидера 10%, компания значительно увеличит свои продажи, тогда как отобранные 10% у более мелких игроков она может даже не заметить. Велико искушение захватить слабого — работает теория "легкой добычи". Но чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.

Принцип наступления №1: Главное, что нужно принимать во внимание, — это сила позиции лидера. Преследователь должен делать одно — следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания №2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер. Большинство планов маркетинга взывают к "увеличению нашего присутствия на рынке". Гораздо более выгодной стратегией для №2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: "Как я могу уменьшить его долю рынка?".

Принцип наступления №2: Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место. Эти местом может быть послепродажное обслуживание, где неизбежны проблемы при больших объемах. Или большие производственные мощности, которые будет слишком затратно быстро перестроить при появлении новых технологий.

Принцип наступления №3: Проводите атаку на возможно более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным продуктом. "Полный ассортимент" — это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.

Фланговая война

Фланговые маневры не требуют значительных ресурсов, однако способны привести громкую зрелищную победу. Однако они требуют очень точного расчета. Тем не менее, они всегда являются риском для компании.

Принцип фланговой войны №1: Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию. Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого нет своего рынка. Но это именно то, что вы должны делать, если хотите успешно провести фланговую атаку. С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить.

Принцип фланговой войны №2: Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана. Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные действия. Поэтому крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам. Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки — безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня.

Принцип фланговой войны №3: Преследование противника так же важно, как и сама атака. Очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль. Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его "на полную катушку".

Возможные виды фланговых стратегий:

• Фланговая атака низкой или высокой ценой — смещая продукт в более высокую или низкую ценовую категорию;
• Фланговая атака меньшим или большим размером продукта — изменяя привычный потребителю размер продукта;
• Фланговая атака формой продукта — через создание непривычной потребителю формы (визуальных характеристик) продукта;
• Фланговая атака составом — через инновации в химическом составе продукта (калорийность и т.п.);
• Фланговая атака распределением — через использование новых каналов дистрибуции.

Партизанская война

Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего, они ограничены в ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности не сопоставимы с лидерами — поэтому даже если они и достигнут краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.

Принцип партизанской войны №1: Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны (большая компания по прежнему побеждает маленькую). Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. При этом, хотя стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других — она не посягает на их позиции.

Принцип партизанской войны №2: Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На "внешнем фронте" действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником — с конкурентами. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на "линии огня". По возможности у них вообще не должно быть штата — одни линейные работники. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых "быстро принять решение" означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.

Принцип партизанской войны №3: Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место. Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя. В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.

Виды партизанских стратегий:

• Географическая партизанская война — концентрация на одном географическом сегменте;
• Демографическая партизанская война — концентрация на определенных узких слоях населения;
• Отраслевая партизанская война — для компаний b2b сегмента, концентрация на клиентах из определенной отрасли;
• Продуктовая партизанская война — концентрация на уникальных в своем роде продуктах;
• Партизанская война в высших секторах рынка — высокие цены делают товар "заметным" в системе распределения, это позволяет привлечь внимание к тому, что такого уникального умеет продукт и почему он так дорого стоит;
• Создание союзников — объединение усилий с другими небольшими участниками рынка для взаимного дополнения; типичным вариантом является построение франчайзинговой сети.

Краткое содержание книги Майкла Гербера "Малый бизнес: от иллюзий к успеху"

Краткое содержание книги:

Эта книга – о том, как построить «с нуля» компанию, которая сможет успешно функционировать и без своего создателя. Для этого, по мнению Майкла Гербера, необходима простая модель бизнеса, аналогичная франчайзингу – то есть не только учитывающая личные качества создателя компании, но и рассчитанная на любого другого собственника.

Итак, вы – предприниматель. С чего начинается «путь» предпринимателя? Когда человек решается создать собственный бизнес, он обычно полностью посвящает себя выбранному делу. Предпринимательский риск, азарт начинающего игрока, гордость за собственный смелый поступок, навсегда вырвавший его из серой массы «обладателей рабочих мест», – все это захватывает новоявленного предпринимателя без остатка, подчиняя себе всю его жизнь. Можно сказать даже больше: в жизни не остается ничего, кроме бизнеса, человек начинает думать, что жизнь и бизнес – одно и то же. Здесь-то едва начавшуюся предпринимательскую карьеру и подстерегает ловушка, которую Майкл Гербер называет «предпринимательским мифом». Майкла Гербера в США знают почти все, кто хоть как-то связан с малым предпринимательством. Этого консультанта и автора бестселлеров даже называют «гуру малого бизнеса». Причина успеха Гербера проста. По данным статистики, более 80% американских компаний разоряются в первые же годы с момента создания. Книги Гербера дают ответ (возможно, не единственный, но все же ответ!) на вопрос, почему это происходит, и содержат практические рекомендации, позволяющие превратить «новорожденное» предприятие в устойчивый бизнес.

Но для начала скажем еще несколько слов о той самой ловушке, угрожающей начинающему предпринимателю. Согласно Герберу, владелец компании не делает различия между собственным бизнесом и жизнью. Это и есть предпринимательский миф. Предприниматель вкладывает в свое новое дело зачастую все свои деньги и все свое время, и, естественно, ему трудно решиться доверить часть ведения бизнеса кому-то другому. Он пытается отвечать за все и забывает, что он только отчасти – предприниматель. Прежде всего, он пока еще специалист.

Предприниматель, специалист, менеджер

Различие между предпринимателем, специалистом и менеджером относится к числу главных понятийных конструкций книги. Впервые эта тема всплывает на страницах «Возвращения к предпринимательскому мифу» в тот момент, когда автор объясняет основные правила создания малого бизнеса своей знакомой Саре – начинающей, но уже успевшей почти отчаяться в успехе своего дела предпринимательнице.

Попутно заметим, что построение книги в виде ответов на вопросы некой реальной владелицы бизнеса (хотя ее настоящее имя не называется) вообще является чрезвычайно привлекательным для читателя, хотя и распространенным в литературе приемом. Итак, говорит Майкл Гербер своей знакомой, представьте себе, что в вас живут как бы три личности. Эти три личности присущи каждому из нас, только в разное время доминирующей из них оказывается какая-то одна из них. Первая «личность» в человеке – предприниматель. Он создает новые идеи, превращает обычные условия в необыкновенные возможности, разрабатывает стратегии, планирует будущее и как бы живет этим. Из-за своей устремленности в будущее предприниматель то и дело сеет хаос во времени настоящем, его постоянно тянет к переменам, и подчас он утрачивает контакт со своими коллегами и подчиненными, которые не могут успеть за ним в его непрерывном путешествии к сияющим вершинам.

В отличие от предпринимателя, устремленного в будущее, менеджер – вторая «личность» – больше всего на свете ценит уже существующий порядок. Менеджера вполне устраивают устоявшиеся, проверенные временем законы и правила, и он стремится внедрять их везде, где, как ему кажется, он сталкивается с беспорядком и анархией. Он не стремится в будущее, он скорее тянется в прошлое. Однако без менеджера не было бы порядка в бизнесе или в обществе.

Наконец, третья «личность», специалист – это технический исполнитель. Он просто любит свою работу. Он готов заниматься ею потому, что испытывает радость от сознания правильности своего выбора, и уверен, что занимает свое место в мире. Специалист относится к работе как к продолжению своего «я» и стремится сделать все сам. В отличие от менеджера и предпринимателя, он принадлежит не будущему или прошлому, а настоящему.

Что же происходит, когда мы решаем создать свой бизнес? Три разных «человека», живущие в каждом из нас, совершенно по-разному относятся к работе бизнесмена. Для менеджера важно быть «частью системы», для предпринимателя – служить устремленной в будущее великой идее, а специалист просто хочет делать свое дело. В нашей психологии, по Герберу, заложен конфликт между тремя этими направлениями деятельности. Бизнес может стать успешным, если его владелец научится приводить все эти начала к гармонии, однако на самом деле обычно бывает совсем по-другому.
Вместо того чтобы быть менеджером, когда нужно управлять подчиненными, предпринимателем, когда необходимо создать стратегию бизнеса, и специалистом, когда речь идет о проблемах производства или дизайна, начинающий предприниматель начинает вести все дела своего бизнеса только как специалист. Для большинства людей основным стимулом к созданию собственного бизнеса является достижение определенных высот в своей профессии. «Почему я должен отдавать свои знания кому-то другому, разве я не могу работать на себя?!» – примерно таким вопросом задается высококлассный специалист, прежде чем уйти в «свободное плавание». Создав свой бизнес, он начинает воспринимать его просто как продолжение «любимой работы» и не пытается добиться того, чтобы бизнес начал как бы жить самостоятельной жизнью. В результате владелец теперь уже своей собственной фирмы начинает работать за всех: он и бухгалтер, и маркетолог, и руководитель кадровой службы, он днюет и ночует на работе, а проблемы продолжают нарастать как снежный ком. В результате неизбежно наступает момент, когда работа, которая казалось освобождением от довлеющей над любым наемным работником фигуры Босса, сама превращается в Босса, и, вместо того чтобы работать для себя, предприниматель оказывается в положении раба своего собственного бизнеса. Заканчивается все это обычно плачевно: человек либо надрывается на работе, но все равно доводит свою компанию до разорения, либо сам выходит из бизнеса с огромными потерями.

В круге втором

Возможен и другой вариант. Начинающий предприниматель ценой колоссальных усилий добивается определенного успеха: создает базу клиентов, налаживает производство, получает первую прибыль. Наступает время делегировать часть полномочий специалистам. Финансы компании переходят в руки профессионального бухгалтера, появляются в компании и другие сотрудники. Наш герой в восхищении от работы нового менеджера – предположим, того же бухгалтера. Он видит, что теперь в компании появился настоящий профессионал, и делегирует все новые и новые полномочия своему подчиненному, а сам возвращается к положению специалиста, сосредоточившись на своем любимом деле. Сначала все идет хорошо, но в какой-то момент предприниматель понимает, что с его бизнесом происходит что-то не то. На работу принимаются непонятно откуда взявшиеся люди, клиенты начинают засыпать офис компании жалобами, на производстве нарастает неразбериха. Собственник начинает бегать от одного подразделения к другому и понимает, что ему легче сделать все самому, чем учить всех этих непонятно откуда взявшихся сотрудников. В конце концов, раздраженный хаосом, он принимает решение уволить всех или почти всех сотрудников и взяться за все дела фирмы самому. Ему приходится работать по 12, 16, 20 часов в сутки, занимаясь всем, чем только возможно, – от уборки офиса до поиска клиентов. Одним словом, он возвращается к самому началу. Дальше возможно развитие ситуации либо по первому варианту (банкротство или выход из бизнеса), либо по второму (новое неумелое делегирование).

Модель франчайзинга

Выход из этого порочного круга Гербер видит в построении нового бизнеса по модели франчайзинга. Предприниматель должен с самого начала осознать, что его бизнес – это не продолжение его самого. Надо настроиться на построение такого бизнеса, который сможет функционировать и без вас. Он должен быть жизнеспособным организмом, способным самостоятельно существовать и развиваться по своей собственной логике. Для этого, советует Гербер, предположите, что ваш новый бизнес станет образцом для сотни таких же бизнесов по всему миру, как McDonald’s или какая-то другая крупная франчайзинговая компания. В сущности, между созданием бизнеса с нуля и созданием бизнеса по франшизе много общего. И в том и в другом случае необходима простая работающая модель. Если вы хотите, чтобы ваш вновь созданный бизнес был жизнеспособен, лучше всего попытаться построить его как модель, рассчитанную не только на ваши личные качества, но и на любого другого собственника и любую другую компанию.

Всякое предприятие, построенное по модели франчайзинга, должно обладать несколькими обязательными свойствами. Одна из важнейших особенностей такой модели состоит в том, что ее должны быть способны осуществить сотрудники с минимальной квалификацией. Ведь никто не гарантирует, что вы сможете найти себе сотрудников высочайшей квалификации, поэтому закладывать это как условие в модель вашего бизнеса не имеет смысла. Ваша модель должна быть осуществима и руками минимально квалифицированных сотрудников. Запомнив это и другие условия (см. «цитаты»), можно приступить к созданию модели.

Первый этап построения модели – это определение главной цели, которую преследует ваш бизнес. Чего именно вы хотите добиться в жизни при помощи вашей компании? Второй этап – выбор стратегии развития. Вам нужно представить вашу компанию в момент ее полного развития. Насколько большой она должна стать? Кто ваш потребитель? Каковы желаемые оборот и прибыльность? Как будет строиться бизнес организационно? Станете ли вы работать в оптовом или розничном секторе, какие введете стандарты отчетности, сколько времени потребуется вашей компании, чтобы встать в «полный рост»? Следующие этапы – выработка стратегии менеджмента (какие управленческие должности будут предусмотрены в организации в момент ее наибольшего развития?), стратегии человеческих ресурсов, маркетинговой и системной стратегии (насколько гибкими или, наоборот, жесткими будут системы управления и обмена информацией). Если ответ на все эти вопросы будет найден до, а не после создания компании, то у вас есть все шансы избежать участи тех 80% новых предприятий, которые умирают еще в младенческом возрасте.
Книгу Гербера, которую отличает предельная утилитарность и ясность основных рекомендаций, можно рекомендовать в качестве «обязательного чтения» любому начинающему и даже опытному предпринимателю, который стремится найти свое место в бизнесе и готов учиться не только на своих, но и на чужих ошибках.

Об авторе

Майкл Гербер (Michael Gerber) – американский предприниматель, гуру малого бизнеса и автор нескольких бестселлеров, в том числе книг «E-Myth Revisited» и «E-Myth Mastery». Гербер – президент консалтинговой компании E-Myth Worldwide, основанной им в 1997 году, автор оригинального метода, позволяющего по-новому взглянуть на организацию и развитие малого бизнеса. Цель E-Myth Worldwide, которую декларирует Гербер, – всемерное содействие развитию малых предприятий во всем мире.

О книге

"Малый бизнес: от иллюзий к успеху" Автор: Майкл Гербер

Издательство: Олимп-Бизнес

Год издания: 2005

Английское название книги «Малый бизнес: от иллюзий к успеху» – «The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don't Work and What to Do About It». Вышедшее из-под пера Майкла Гербера разоблачение американского предпринимательского мифа было впервые опубликовано в издательстве Harper Collins в 1995 году. В 2001 году вышло второе, переработанное издание. Книга неоднократно попадала в списки бестселлеров The New York Times и BusinessWeek, а ее суммарный тираж в разных странах уже превысил миллион экземпляров. В переводе на русский язык книга впервые опубликована издательством «Олимп-Бизнес» в 2005 году.